音频文字.

Erik：欢迎来到工业 IoT Spotlight，这是您从工业 IoT 思想领袖那里获得洞察力的第一站，他们正在与您的主持人 Erik Walenza 一起改变当今的业务。

欢迎回到工业物联网聚焦播客。我是您的主持人，IoT ONE 的首席执行官 Erik Walenza，该咨询公司专门支持运营和业务的数字化转型。我们今天的嘉宾是 Excubate 的执行合伙人 Markus Anding。 Excubate 是一家管理咨询公司和公司建设者，它与客户合作，通过结合企业和初创企业的优势，对他们的商业模式进行数字化转型和创新。

在本次演讲中，我们将讨论在传统组织之外开发创新型新业务的不同策略。我们还探讨了企业创新，好的想法必须克服的死亡谷才能成熟为可行的长期商业模式，以及为什么有时成功与失败一样危险。

如果您发现这些对话很有价值，请给我们留下评论和五星级评价。如果您想分享贵公司的故事或推荐演讲者，请发送电子邮件至 team@IoTone.com。最后，如果您有想要讨论的物联网研究策略或培训计划，您可以直接发送电子邮件至 erik.walenza@IoTone.com 给我发电子邮件。谢谢你。

马库斯，感谢您今天加入我们。

马库斯：谢谢你，埃里克。很高兴来到这里。

Erik：所以，Markus，我们正在进入一个有点超出播客典型范围的话题，即风险建设，但我认为仍然是一个与许多试图构建新解决方案的听众非常相关的话题以及他们组织内的新商业模式。但在我们进入这个话题之前，我很想多了解一点你是如何进入 Excubate 的这个特定领域的。您能否与我们分享您创立 Excubate 的一些里程碑？

马库斯：是的，很高兴。这确实是一条有趣的道路，让我最终找到并运行了 Excubate。本来，我也是个技术人员。所以我在信息系统方面做了很多工作和研究。像 20 年前一样，我还创立了第一家软件初创公司，并且自己进行了很多软件开发，作为一家小公司经营，获得了建立和经营一家初创公司意味着什么的第一次经验。同时，开始在贝恩公司工作，这家大型管理咨询公司专注于支持大型客户和各种不同的战略问题。

同时，运行这两件事，我意识到帮助大公司解决棘手的问题，同时以启动方式运行某些东西可以非常有趣地结合起来。当这达到数字化的程度，以及数字主题和技术的强劲增长时，我和一个朋友就有了将这些结合在一起的想法，基本上帮助大企业进行创新，并以初创公司那样的方式创建新的数字化企业.

所以我们在大约六年前找到了 Excubate，其专门目标是做到这一点，为大公司工作，并帮助他们像初创公司一样进行创新。然而，开始这件事的困难在于，我们要马上进行这个风险投资建设，同时也是更大规模的风险投资建设。正如你可以想象的那样，从两个人开始做某事，要脚踏实地并不容易。

所以我们实际上从一开始就有很多咨询类型的任务；因此，数字化和创新领域的经典咨询工作。现在，在这个时间框架之后，现在 Excubate 约有 30 人，我们现在可以并且正在为大公司运行那些更大的风险建设项目，并帮助他们真正找到新的法律实体，以建立和运营特定业务为目标模型。

很多时候，因为它是我在软件和技术领域或我们正在构建的平台领域的创业基础。所以这就是到达那里的起源。我很高兴我们现在在公司的位置，有能力运行这些项目，为大公司工作，帮助他们像初创公司一样创新

Erik：Excubate 在这里的作用是什么？你是向导，所以扮演咨询角色？您是否是团队中的合作伙伴，该团队包括来自您的客户和团队的人员？还是他们在某种程度上将某个发展阶段交给你，然后在它达到特定成熟度时收回？有哪些不同的配置？

马库斯：这有点混合。我认为我们带来的一个优势是理解大型企业如何在政治上运作，理解如何从零开始作为一家初创公司建立一些东西，而一开始什么都没有。第三个要素是了解如何成为一名优秀的顾问，以及如何很好地管理流程并带来专业知识的人。我们将这三件事结合起来。

我们的角色在 Excubate 提供帮助的开始时有点像中间人的角色，甚至可能弄清楚应该建立什么样的业务。因此，我们有时甚至在公司甚至不知道他们想要建立什么样的业务之前就开始非常非常早。所以我们运行构思过程，我们弄清楚这个行业在做什么，以及你可以在哪里被创造出来。

然后我们还帮助开始这项工作，甚至可能从聘请领导团队开始看这个企业的首席技术官，这是第一个真正的员工。然后通常情况下，一个 Excubate 团队进来并扮演一个临时创业创始团队的角色，我们涵盖所有必要的经常和大部分非常运营的主题，从让公司开始运营，设置银行账户，做非常简单的基本事情，构建产品，开发产品，这通常也由 Excubate 完成，或者至少由 Excubate 指导，在软件开发方面，我们经常与第三方公司合作，他们自己进行开发，但我们指导和指导那。

而且，最重要的是，我们的角色通常是进入市场的角色。所以我们建立了进入市场的力量，我们建立了品牌，我们建立了营销方法，我们建立了销售方法和销售团队，以帮助这个新业务真正进入市场并取得成功。所以这就是我们一开始的角色，我们把很多力量带到桌面上，在创业公司还没有任何人的情况下，除了 CEO 和 CTO。这个角色随着时间的推移而演变。

我们通常会考虑 12 个月的任务或 12 个月的时间框架，在此期间我们还会招募未来的风险团队，这将是常设团队。最后，我们的角色更多地变成了咨询角色，我们通过指导并最终逐步退出风险投资中的运营和支持领导团队，从而摆脱了我们的手。这主要是我们有时扮演的角色。这也是一个非常有趣的方面，有时与联合创始人的角色相结合，因为我们也与公司创始人一起成为这些企业的股权持有人。

我们的股权和公司股权之间有一定的关系。因此，通过拥有该合资企业的一部分，我们在游戏中拥有更多的“皮肤”，然后最终在一定时间后将被卖回给经常希望成为战略性长期 100% 所有者的公司。

Erik：只是为了更深入地探讨最后一点，你如何确定它的估值？因为那你在某种程度上有一个市场，所以我想你必须提前设置，不谈判，或者谈判空间有限？

马库斯：非常好的观点。尽管有一些评估风险活动的标准机制，但这通常是一个需要相当多时间的谈判。因此，我们通常以市场为导向。例如，我们将 EBITDA 倍数与我们希望在该企业经营三年、五年、七年后实现的估计 EBITDA 相乘，然后假设如果您要购买或出售像在市场上，然后与我们的公司合作伙伴一起找到一个互惠互利的点，该点通常远低于这个估计的市场定价，这样他们就有一点有利的情况来收购低于市场的整个企业。

我们有一个有利的情况，不仅可以获得报酬，可能比我们一开始所做的工作少一点，而且最终有机会以同样的价格退出这部分风险投资对我们有价值。当然，您通常会在这些合同中加入许多详细的规定。如果公司不愿意接手，那会发生什么？如果您对最终的价格点不满意，您将达到什么时候会发生什么？因此，这里通常会讨论一些条款。

但我们也总是试图找到一个更务实、更冒险的公司合作伙伴的情况，因为你当然可以在一开始就非常详细地澄清所有事情，因为那样你只会让设计合同的律师很高兴。所以这也是一种基于信任的关系，我们需要进入最终我们只需要相信有人聚在一起做正确的事情，最后，我们也会找到一种务实的方式来完成这笔交易。

这就是很多公司现在越来越了解他们过去的来源，确保他们重新计划，并详细说明所有事情，这样就不会失败，现在移动一个更多地进入冒险者模式，并了解事情也将以敏捷的方式完成，并且您无法真正详细计划未来的所有事情。因此，这也是一种文化变革方法，我们通常会帮助我们的企业完成。

很多时候，我们正在建立的许多企业，它们也是大公司正在做的第一个或第二个。因此，他们也与我们非常合作，这是我们需要考虑的。因此，我们需要耐心一点，我们需要解释很多，我们需要引入大量外部经验和示例，以帮助我们的企业合作伙伴在这条道路上熟悉并轻松应对这些事情。

Erik：嗯，也许这是一个很好的入口，为什么需要 Excubate？为什么这种方法有用，而且在许多情况下是必要的？因此，使公司难以以初创公司的方式进行创新的变量之一，当然，我认为公司无法创新可能有点夸大其词，他们肯定推出了很多新产品，并且甚至每年的商业模式。所以有很多真正合法的创新来自企业。

但尽管如此，似乎有某些类型的创新对企业来说非常具有挑战性，在某些情况下，它们很难像初创公司一样快速，然后你会看到年轻的公司因此赢得了新的类别。所以从你的角度来看，一家公司的主要原因是什么，因为他们有能力做你所做的所有事情，在很多情况下，他们拥有业务中的软件资源，了解业务的聪明人等等，因此，由于缺乏资源，这并不经常发生。典型企业在尝试走出舒适区进行创新时可能会遇到哪些挑战？

马库斯：是的，非常好的问题，它实际上是成功的核心。也许让我重申你已经提出的一点，那就是企业，我们坚信拥有成功所需的几乎一切，资源，经验，非常聪明的人，受过良好教育的人。

我认为我们通常会遇到三点，这对于现有公司来说仍然很困难的三个原因。一是我们经常要处理商业模式的变化。让我举个例子。我们为过去用于以特定价格销售机器的行业公司工作了很多，然后可能会在以后为这些机器提供某些服务，这是一种典型的商业模式。

现在他们都开始在这些机器上提供软件，甚至以我们所说的设备即服务模式提供这些机器，在这种模式下，你不再以 50 万美元的价格出售机器，但是您将机器提供给您的客户，然后不一定按月或按小时收费，而是按结果、在这台机器中处理的每件单件收费。这需要一种非常不同的方式来运行这种商业模式。

对于现有公司来说，这已经是一件非常困难的事情，因为这是他们难以理解的事情。这将如何真正起作用？当我们试图向我们的客户提供类似的东西时，我们会冒多少风险？他们会明白吗？我们的内部人员会理解吗？所以当你进入一个基本上是新的东西时会有很多犹豫。这是一项非常不同的创新，不仅仅是将机器发展为性能更高的机器，这是过去发生的很多创新。所以这是现有组织难以解决的问题。

第二件事，一旦你开发了这样一个模型，并且你将它提供给你的客户，内部现有业务，这仍然是经典的机器业务，通常仍然是这种经典方式的 99% 的收入，对这种新型业务的行为或反应有点不利，例如，受诸如销售人员激励模型之类的亵渎事物的驱动。现有的销售人员有动力出售他们当前的业务。这就是他们奖金的来源。他们的名声由此而来。

他们现在很难说，好吧，看，我不再以经典的方式卖给你机器了。亲爱的客户，我尝试这种新模式，并为您提供这种为您提供服务的新方式。所以这又是一个问题，需要研究像激励模型这样深刻的东西，以使现有的销售人员能够让他们甚至销售。

而我们经常看到的第三个方面，确实有点缺乏技术能力。再次，机械，硬件与软件，许多现有的机械公司确实缺乏软件开发的能力和能力。因此，他们通常使用传统的内部 IT 团队来开发这些新型软件产品。这通常不会奏效，因为您拥有不同的技术，在涉及云时，您还利用不同的交付模型，等等，或者还有许多新模型所需的数据专家、数据专家。

因此，公司往往真的缺乏那里的能力。这也是他们需要依赖外部各方的地方，这些外部方也有不同的、可能更灵活的方式来开发他们的技术并与客户一起尝试商业模式。所以这就是像我们这样的第三方通常很有帮助的地方，这就是我们被称为 Excubate 而不是 Incubate 的原因：我们将这些想法、技术和客户访问权从现有公司中提取出来，并构建一些能够用自己的资源自己做一点。有时来自市场的专家来源，采用新的和不同的进入市场方法，也许是整个团队自己的甚至激励模型，让这件事有机会至少有点像外部创业公司那样没有企业背景，或许只是高水平的融资。这是基本思想。

同时，这就是为什么我们称这种方法为两全其美。同时，我们不想用这种方法离企业太远，但仍然要利用内部资源、能力、现有技术。因为很多时候，如果你改造现有的基于硬件的商业模式，如果没有现有的商业模式，你就无法做到这一点：你需要访问硬件。例如，您还需要那些随后部署在客户站点上的机器。

因此，我们也需要在这里发挥与组织的一个非常重要的联系，这就是为什么这种风险建设与建立一个非常绿地的风险投资非常不同，公司基本上只给你钱而不是其他任何东西，然后看看你如何去跑步。这就是我们试图解决这些问题的典型障碍原因。

埃里克：所以你创造了一些分离，这样你就可以把它提高到核心业务认为它是一个可行的业务的收入水平，然后你也许还能从产生的收入中支持一个团队，所以你然后不依赖于销售团队，例如，通过传统商业模式获得报酬？

Markus，这些问题，IT、法律、监管如何？创业公司的一大优势是他们能够承担风险，做一些愚蠢的事情，可能有点违法，而且他们没有太多的风险，因为最终，如果事情发生了不正确，他们可能会破产，他们可以创办一家新公司。我的意思是，这不是一个理想的情况。但这就是初创公司能够更激进地做事的原因之一。这对 Excubated 公司如何运作？

马库斯：这是非常正确的，也是非常相关和重要的一点，也是在这里管理的好路线，因为它可以双向进行。例如，作为一家企业企业，您可以或可能从您是一家大型企业的一员这一事实中受益匪浅。例如，现在，我们正在为软件领域的一家大型全球工业集团建立合资企业，这与移动性话题有关。他们明确地以他们公司母公司的名字为基础，因为这让他们在市场上获得了信誉，这让他们在一家实际上只是绿地的初创公司中领先一步，没有人知道这一点。

因此，与品牌有一些联系，这通常很有帮助。同时，您所描述的典型创业公司需要做的事情才能更加灵活地突破极限，在这种情况下，有时在边缘做一些事情真的很有限，因为母品牌真的非常非常小心说，好吧，如果你出去，并且与我们的品牌有一些联系，请注意你真的不要做任何可能有风险的事情，这真的会阻碍创业公司变得非常灵活。

另一方面，一些初创公司或企业初创公司实际上会从不与母品牌绑定中受益。因为它是这样一个不同的模型，它会明确地将自己与母品牌的市场认知区分开来，这可能有点慢，可能有点历史，所以你可能会选择一个明显不同的品牌，这可能也让您更轻松一些，因为母品牌不一定会直接受到您可能产生的某些问题的负面影响。

同时，有这种市场认知，也有实际的法律责任。这通常与所有权密切相关。如果你作为一个大型企业建立的冒险，即使它被称为不同的名字，你仍然拥有它的 100%，你也或多或少地对那里发生的事情负责。

因此，如果您在某个领域，特别是在处理数据或管理客户数据时，您经常会遇到您所描述的风险，您会在法律上做一些可能有点阴暗的事情，那么这是一个解决方案，这是一个解决问题的机会也就是说，通过让公司只拥有少数股权，在一开始就发现公司可能只拥有 40% 的股权，而其他 60% 的股权要么部分归我们所有，要么甚至可能归另一个第三方外部投资者所有，无论是金融投资者和/或我们总是提供建议的东西，部分来自风险投资的实际领导和创始团队。

对于企业来说，这很难忍受，因为他们通常会说，好吧，我不会在我不拥有 100% 的股权的情况下创建公司，尤其是在我只拥有少数股权的情况下。然而，我们通常认为这是一个法律防火墙，或者我们称之为风险企业正在做的事情和拥有部分风险企业的公司之间的法律防火墙，如果你确实拥有少数股权并且你没有整合，那么你如果冒险中出现问题，实际上并没有那么大的风险。

因此，我们试图找到模型来平衡这一点，而且通常取决于实际的商业模式进入与之相关的风险来构建这个杠杆防火墙，并且初创公司有足够的灵活性来尝试事情，而公司仍然受到他们的声誉的保护和品牌视角。

一个非常常见的例子是，例如，我已经做了一个数据点，像电信公司这样处理并拥有大量客户数据的公司中的数据处理主题，但同时出现问题时会带来巨大的声誉风险用一个数据。因此，在某些行业和商业模式中，这可能比其他行业和商业模式更相关。

Erik：还有一些模型，你已经举了一个例子。但是，假设一个平台模型，一家公司还希望为其竞争对手生产的设备提供服务，因此，它必须具有一定程度的分离。所以在某些领域，这在逻辑上可能几乎是一个要求。从 VC 的角度来看，我很好奇，你是否在这里看到了胃口。

因为一方面，你可以说来自该行业的公司有权赢得这个市场，他们当然拥有市场专业知识的领域专业知识，另一方面，因为他们有战略皮肤在游戏中，他们可能会偏向自己的产品，等等，并且行为方式会让金融、有动力的 VC 不会很舒服。那么，您对 VC 对投资这些企业支持的企业的兴趣有何看法？

马库斯：再次，一个非常相关的问题，我们最近也与我们的一个大企业客户进行了对话，他们希望在 NBN 辅助的生活空间中建立企业。他们还说，看，我们有这个想法，我们可以接触到潜在的 B2B 市场承购商。外部风险基金或风险投资如何帮助我们资助并创造它？从我们的角度来看，正如我之前描述的那样，我们将成为该游戏中扮演 Excubation 角色的第三方，即风险建设者。

当我们与很多风险投资人或金融投资者谈论这个机会时，这是一个德国大品牌，非常有名，非常有信誉。有趣的是，来自这些 VC 中的许多人的反馈是非常负面的，不，我们永远不会对公司做这样的事情，因为所有这些最初也涉及公司想要自己过多地控制的问题，他们不想放手，他们非常规避风险，可能会有错误的资源。

因此，从 VC 的角度来看，当涉及到与公司一起做任何事情时，会有很多负面看法。因此，他们宁愿在没有任何企业支持的情况下追逐未开发的初创公司，甚至以更高的风险投资可能更多的资金，而不是与我们作为 Excubate 的企业和商业模式专家做某事，我们实际上是相当的对取得成功充满信心。尤其是我们的角色也是通过作为专业的公司建设者来创造更高的成功可能性，以构建最终成功概率更高的东西。

风投们和我们还讨论了他们的要求是与这样的公司一起做任何事情。他们总是提出的第一个也是最大的话题是，公司获得的股权或控制权必须比他们实际想要的要有限得多或有限得多。

所以少数股权，影响冒险战略方向的能力非常有限，可能也会关闭风险投资的影响非常有限，所以公司真的需要退居二线，领导团队，这就是风投们也说的，风险CEO，风险CTO，他们需要坐在前排，他们需要扮演驱动角色，他们需要被激励，同时也是一个非常具有创业精神的角色。您还经常听到风投人士说，他们永远不会投资于 CEO 没有大量股权的事情，以便以正确的方式激励他们并发挥真正的创业角色。

所以一开始有很多犹豫。 VC 有很多要求。但我相信这也是可以解决的，并且有办法将它们结合在一起，公司需要风险投资成功的要求，然后风险投资也需要拿回他们的钱并将其倍增。

而且我相信在接下来的几年里，我们会看到更多这样的组合，因为风险投资他们必然需要进入那个领域，因为在另一个绿地风险投资领域，现在要找到合适且有价值的初创公司要真正用它赚很多钱，因为市场上的钱比几年前要多得多。所以他们需要利用新的方法来创造它。企业也需要打开这些渠道，因为尽管他们拥有投资资源，并且银行中有大量现金，但他们越来越多地与进入绿地初创企业的财务竞争。

我们经常看到这样一种情况，公司说看起来很棒，我们与 Excubate 一起验证了它，现在让我们构建它，我们可能会投入 200 万。对于软件领域的企业来说，这真的不算什么，因为在绿地领域，他们可以获得双倍甚至三位数的融资，而公司可以与之竞争。因此，他们还需要利用外部资金来源来建立自己的企业，还需要以某种形式满足 VC 的需求。

这就是我们现在的情况。我们还没有看到很多这样的交易，但我们正在进行很多对话，并希望能够建立其中的一些。现在也有一些 VC 比其他人更了解这一点，并且正在积极寻找那些由企业支持的风险交易，他们也越来越多地看到投资该领域的价值。

Erik：我自然地认为，对于 B2B 来说，这种可能性会更大一些，因此 B2B 的新进入者进入市场要困难得多，因为销售周期以及那里所需的领域专业知识和生态系统关系。而且可能还有不同的退出预期。所以不知何故，你会期望更高比例的公司能够生存下来，因为你没有这样的垄断市场动态。但你会期望更低的倍数。所以这可能是一个不同的观点，VC 将不得不采取这一点，而不是 10% 的生存或退出，也许 20-30% 的水平会成功退出，但倍数较低。

我认为这个退出话题可能是一个有趣的话题，无论是对于本次讨论，但更普遍的是，对于 Excubation 的问题。所以，我猜从企业的角度来看，在大多数情况下，他们最终希望将其包装到现有的 BU 中，或者可能建立一个新的 BU，但基本上将其包装到组织中？您是否认为是否与外部投资者一起进行首次公开募股以建立一些东西并采取并购路径或除内部化之外的任何其他创造性退出机制？

马库斯：有趣的是，你所描述的，我们也看到很多企业通常会说，如果不是在开始时，至少在两到三四年后，我们想拥有一切。所以我们想成为拥有整个事情的战略投资者，这当然使得 VC 的退出路径也有点困难。

与此同时，同样的公司，他们将多年来一直是其投资组合一部分的现有业务剥离出来并进行首次公开募股，然后让他们说，看，我们将其从我们的 [听不清 28 :22] 在这里给那一点更多的增长机会。我的意思是，西门子过去一直是剥离许多现有业务的好例子。他们仍然在 Healthineers 和能源业务中拥有牛排，但他们已经走这条路并将其剥离或 IPO 上市。

我想知道为什么他们没有看到与他们所拥有的创业投资或风险建设和活动相同的逻辑。这是一个有点心理学的话题，他们说我们想拥有它，我们想自己建立它，而且我作为首席执行官希望在这里有一个成功的故事，为我们作为一家企业建立一些实质性的东西。

但与此同时，我们看到越来越多的公司说，看，我们想建立一个基于该技术的企业，或者基于我们为自己构建的软件，我们只是想看看是否有任何可以产生的附加价值。所以我们把它分拆出来，或者我们放弃其中的一部分，如果我们继续拥有更有价值的股份，我们会很高兴。如果公司理解这一点，以及通过这种方式运行它可以产生的价值类型，也许只是作为一种金融投资，那么我认为他们可以利用更多的机会来实际创造一些价值。

就在最近，我们与一家房地产资产管理公司进行了讨论，该公司为自己开发了一个软件来更好地管理他们的流程，他们说看，这是一个很棒的软件，也可能对其他参与者有帮助，让我们建立一个冒险将其推向市场，我们不需要在那里拥有很多股份。我们也可以持有少数股权。我们只是想看看是否有一些额外的价值可以来自这个。我们在这里越来越频繁地看到这种情况，我实际上希望公司在处理这方面的方法上更加灵活一些。因为在创业领域，更好地拥有，它是真正、非常大的东西的 30%，而不是永远不会起步的东西的 100%。

埃里克：是的，我的意思是，如果你谈到这么多，这里还有另一种创新途径。但是，因此您主要构建的软件解决方案以某种方式与核心业务相关联，并且通常可能支持我们在核心业务之上构建的某种方式。我认为对于企业来说还有另一种情况，他们坐拥大量 IP，其中很多 IP 是多用途的。所以他们将它用于他们的核心业务，但它可能会应用于他们没有任何利益的行业。

所以你也可以为那些基本上通过IP货币化的公司分拆，而这些公司现在没有被适当地货币化。在那里，通常与核心业务没有直接联系。可能是，我们做汽车，我们有一些对医疗保健有用的东西，所以我们只想通过这个 IP 货币化。你会卷入这样的情况吗？或者这只是在您的业务范围之外？

马库斯：这也是一个非常相关的话题，我们实际上经常触及。这是经典创新观点的反面，你说，让我们去市场，了解客户需求，要完成的工作，并找到解决这些工作的方法。你所描述的更多，我会称之为，不是一种设计思维方法，而是一种资源思维方法。我们通过专利，通过技术拥有一定的资源，让我们看看我们可以在不同的市场上用它们做什么，让我们找到我们可以解决的问题。

创新社区实际上对这种方法持否定态度，因为他们说，不，不，不，这不是你做的方式；你去找客户问他们。但我真的相信这种基于资源的方法也很有价值。因为正如你所说，有很多专利，有很多资源和技术可以真正应用，只要你找到适合他们的问题。

几年前，我们确实为一家大型半导体制造商做过这件事，以及在哪里使用它，以及在哪个行业应用它。

所以我们为他们做了一个小型的 Excubate 项目，在那里我们采用了技术，了解能够做什么，然后非常彻底地研究了可以应用的非常不同的市场，这些市场的潜力，需求和工作在这些市场做，然后提出三个重点行业，一个是医疗保健，一个是个性化化妆品，一个是农业领域，然后我们与这些领域的特定公司进行了交谈，看看是否有合作潜力或公司意图将这两家公司聚集在一起 A. 我们称之为跨行业创新方法，以重用他们的技术和他们在市场上的需求，然后互相做某事。

而且我相信如果双方都足够开放，这是一个非常有价值的方法，有趣的是，这在当时并没有真正推进。为什么？因为这些大公司之间的保密协议谈判已经碰壁了，当实际上双方的律师进来说，好吧，你是公司有保密协议，我们是大公司有保密协议，让我们想办法把它们放在一起，这样我们甚至可以开始弄清楚这一点。这就是他们实际上发生冲突的地方，无法找到共同的方式，这件事并没有向前发展，尽管我真的相信它的潜力。

这也是我们再次了解到，Excubate 作为第三方，我称之为干净的团队可以进来看到并说，看，我们了解一方面，我们也了解另一方面，他们拥有什么，他们能做什么，他们想分享什么。他们最后一次删除了为您构建跨行业创新的内容，可能是在合资企业中，以及在任何可能的 Excubation 模式中，但是让我们在您之前将其推进到大公司，这些大公司的战略部门尝试彼此做某事，但大多数时候并没有真正以任何富有成效的方式继续下去。

所以，是的，这是一个非常相关的观点。而且我认为可以创造很多价值。那里也可能犯很多错误。

Erik：嗯，Markus，这是我下一个问题的重要线索。我想和你谈谈企业与初创公司的死亡谷。这显然是一个死亡之谷，一个企业理念的 NDA 签署。您看到企业项目通常在哪些其他领域濒临死亡，无论是在婴儿期还是后期？

马库斯：是的。我认为有多个死亡谷，企业创新或企业风险投资可能比绿地的初创企业更多。我认为当公司看到哦，有一个有趣的想法时，一开始会有很多蜜月的感觉，Excubate 帮助我们验证它，所以我们还运行经典的咨询项目来验证商业想法，直到我们可以说，看，这是一个有价值的想法，市场有需求，客户有积极的反馈，我们可以做到，让我们建立它。

这通常是第一种方式，因为那时公司意识到现在我们可以用另外的 10 万咨询资金来做到这一点，但我们现在确实需要投入一点资金来实现这一目标。我们需要雇佣一些人。我们需要建立一个单独的实体。我们需要投入一些资金来实现这一目标。那是相当低到中等个位数的百万数字，那么它就像200k。这是第一个点，通常这些事情会死掉或被拖出 6-12 个月，直到董事会最终决定这样做。他们通常不会，因为没有人看到冻结资金。资金宁愿进入核心业务。

我最近与一家电信公司进行了一次对话，他们说，我们有很多很棒的想法，但是我们拥有的每一百万，我们想要投资于一个风险创意，我们宁愿投入我们的核心网络，因为我们需要建设5G，我们需要提高带宽。所以它被吸回到核心业务。这是第一个价值。

第二个是一旦他们真正决定这样做，然后继续前进并且正在建造一些东西，它已经 12 个月，18 个月大，可能会有第二轮融资或第二个增长阶段，然后有时不会发生，因为该合资企业可能尚未实现最初预期或预期的收入和收支平衡。然后他们说，好吧，我们现在已经投资了很多，但现在我们退缩了，现在我们实际上停止了它。

而且我经常看到，在成功的边缘，干预可能真的会影响收入，甚至可能已经收支平衡。公司只是拔掉插头，然后到目前为止投资的所有东西也都沉没了。那是我经常看到的另一个死亡谷，并且实际上并没有比后来产生很多好的价值。

然后还有一个我们经常看到的事情，当事情成功时，突然间，每个人都跳进来说，嗯，太好了，这是一个巨大的成功，这个冒险真的进展顺利。现在让我们把它带回到我们的企业环境中，也许把它折叠到某个业务单元或某个区域。首先，人们开始争论谁拥有它，谁应该拥有它，因为这是一件成功的事情，每个人都想与它联系在一起。所以这是一个经常拖延这一点的政治讨论。

如果这一点得到澄清，然后有人得到它并将其投入到他们自己的现实中，事情通常会大大放慢速度，然后企业真的会将其重新纳入标准流程，纳入法律和人力资源流程，纳入销售流程，然后速度消失，动力消失，风险团队感到沮丧，整个事情都崩溃了。这是最可悲的一点，因为那时你实际上有一个证明点，证明某事可行并且你在市场上取得了一些成功，然后你实际上通过将其折叠回你的公司流程来打破它。

所以这些是我们看到的典型的东西。我们也是我们已经在另一个场合讨论过的东西，埃里克，这个信息行动谬误来袭，从逻辑上讲，每个人都明白这一点。我说的不是火箭科学，每个人都可以遵循，企业也理解这一点。尽管如此，它还是发生了，他们仍然无法避免这些事情，仍然有那些政治斗争，仍然对冒险有这些奇怪的需求。这就是一次又一次地获得这些经验并帮助他们完成这个过程对于避免他们的死亡谷非常重要的事情。

Erik：所以这对于正在倾听我们意见的有抱负的风险投资人来说有点令人沮丧。也许马库斯，我们可以通过分享一两个成功案例来结束这里。最近有没有什么案例让您看到某些东西真正起飞并获得新的市场份额或显着的市场份额，或者您对潜力非常感兴趣？

马库斯：是的，我们目前正在参与建设一个项目，我之前已经提到过。我们正在为一家活跃于电气化和充电领域的大型工业集团建立一个软件企业，我们正在帮助一家在移动和固定领域建立起来的企业。

我们从一开始就活跃了大约 10 到 11 个月，差不多一年了电动汽车确实在强劲增长，但仍处于早期阶段。为此构建 B2B 软件的真正价值在哪里？

所以这是一个有点困难的起点。我们与风险创始团队、首席执行官和首席技术官在一起，我们花了很多时间真正弄清楚这一点，与客户进行了很多互动，真正为产品建立了愿景，并很好地了解我们将如何以及在哪里创造价值。结合企业方面的期望，好的，我们想要建立一个 B2B 软件企业，这就是我们想要做的。

我认为我们和不断壮大的风险团队一起在市场上与一组共同创新客户一起真正做到了这一点，做得很好。当您建立 B2B 软件业务时，与少数与您共同创新的客户密切合作非常重要，并且您还可以同时以标准化和标准化的方式专门针对他们的需求设计该产品将其推广给更多客户。

所以我认为我们在找到这些人并与他们合作方面做得很好，到现在为止，我们还雇佣了两位数的人进入这个企业，现在他们正在接管我们一开始所扮演的角色：销售角色、产品所有权角色、营销角色、人力资源角色。而且我们现在看到，该合资企业越来越能够独立行走并独立运行，并在市场上赢得客户的青睐，他们的第一个版本的产品已经在客户中部署和测试，我们非常有信心，它现在真的足够稳定，可以自行发展，我们现在可以开始退出，我们将在接下来的几周内完成这项工作，让这个合资企业自行发展。

我认为这家合资企业和公司本身取得的巨大成功的部分原因在于，在相对较短的时间内，即现在 10 到 11 个月，他们已经成功地在他们尚未涉足的领域真正在市场上建立了一定的影响力。之前都是活跃的。现在说真的，我们来了，我们有一个非常强大的愿景来扰乱这个市场或为市场带来一些真正能创造大量价值的东西。客户非常渴望与该企业合作。有趣的是，比赛也非常合作，因为他们也看到在这里交流技术诀窍可能也很好，也许以某种形式一起工作，所以创造了很多积极的存在和动力。

我非常有信心可以实现收入目标和将其发展为强大且有利可图的业务的愿望；现在与强大的风险领导团队一起前进，并且还基于对这款产品的外观和真正交付的良好理解。再说一次，这是我们 10 个月中的 12 个月，与其他企业一样，在这一点上很难说它肯定会成功。但我们将在两三年后看到它如何演变。

许多企业风险建设项目或风险建设活动仍处于早期阶段。所以这是一个相对年轻的东西。而且我认为 [听不清 42:46] 仍然无法确定企业风险投资与新建企业的成功率究竟高多少。然后价值创造潜力到底是什么，我们需要在未来 5 到 10 年仔细研究，看看它到底有多有效。我坚信这一点，当我们看到很多积极影响时，当然也会有企业投资失败。

在事情不成功的地方，我认为关键是对于那些在这里失败的公司，第一个可能不会成功，不要停止这样做，不要说现在我们不要再碰它了，我们可以建立企业。但是把它当作一个学习机会，以便下次做得更好。事情不成功是完全正常的，但向他们学习，下次做得更好，也应该是正常的。这也是我们在很多公司时期所经历的。

Erik：嗯，这是一个很好的观点。我的意思是，这很有趣，企业在许多领域都非常接受失败。因此，如果您查看营销活动的回报可能会很大，但在许多情况下，这有点亏本。但这是可以接受的回报，人们并没有真正考虑过，他们只是接受我们必须这样做，所以我们会这样做，并在某种程度上希望最好。

所以也许是最后一个问题，马库斯，从我的角度来看，我认为我们听众中的大多数人要么今天不会做这样的事情，要么会像你说的那样处于相对早期的阶段，总的来说这是一个相当年轻的创新方法。对于过去可能对其组织将更多激进创新推向市场的能力感到沮丧的人，您对某人可能采取的第一步的建议是什么，无论他们是中层管理人员还是高级管理人员？

马库斯：我认为大多数组织，我所看到的是他们以某种方式对第一次成功做出非常积极的反应。如果你设法做的事情可能不需要很多高层管理人员的支持，可能不需要很多预算，可能不需要很多人的参与。

但是在你说的地方，我找到了一个有点冒险并且有点支持我的想法的经理，他可能会使用这项技术并尝试一些事情，让我去做，我会投入一些额外的时间，也许我花一周时间采访一些客户，并尝试了解我在这里发明的这项新技术的市场，然后尝试做一些事情并创建第一个可见的证明点，可见的原型，可见的客户反馈，你展示的东西，看，这里有一些东西，它有创造价值的潜力。不要只在纸上或 PowerPoint 级别，或在与人交谈的级别上这样做，而是要尝试创造一些真实的东西。

有趣的是，企业经常有这样的感觉或想法，如果我做某事，如果我构建一些东西，如果我想开发一个软件产品，我需要投资的总是数百万，而且它已经成为阻碍开始。他们会惊讶地看到，你已经花了 10k、20k 投资来构建原型，让设计师为软件产品的外观构建一些视觉效果，尤其是在软件领域，这真的很容易做到。拿一点钱，一点资源，在你和你的经理的范围内做一些事情，也许你可以在那里做些什么，然后展示出来，然后向人们展示客户感兴趣并且你可以做一些事情用它。

然后我认为获得并拥有动态，人们会感兴趣，你可能很快就会出现在更多高级管理人员面前，然后他们就可以开始支持你了。因此，如果您足够勇敢并想投入一些时间来做这件事，那么我认为这很有效。

我们经常看到的另一项活动更多是由公司本身推动的，他们说，看，我们知道公司中有很多聪明人，他们有很多想法和很多创业思维，让我们让他们有机会提出他们的想法，让我们看看他们，也给他们一些预算和一些机会来验证他们，也许我们需要把他们推到可以孵化或孵化的地步。

我们现在正在与德国的一个大型行业客户一起这样做，他们对此非常了解。我们已经从组织中获得了 50 多个想法，非常聪明，非常好的想法，有些也非常技术性，现在正在通过一个推销它们的过程。他们还培训如何向我的管理团队推销我的想法，以便在内部推销我的想法，然后走上验证这一点的道路，最终甚至孵化出来。

我认为这里还有一个具体的指导点，因为我们正在与来自技术、空间、物联网空间、精通技术的人交谈，不要低估能够讲好故事和拥有商业市场的重要性价值创造视角。您的技术通常很棒，而且经过深思熟虑并且非常复杂。但是找到一种方法把它卖给那些不太了解技术但真正对业务影响、业务利益、客户价值创造做出反应的人，并为自己创造这种技能，以便能够在内部进行销售，然后你可以得到背后的管理。

Erik：是的，这是个好建议。我们现在正在与一家技术性很强、以工程为主导的公司合作。每个人都专注于我们需要推出 POC，我们需要安装它，我们需要获取数据，然后根据这些数据，我们将决定什么是可能的。但你说，嗯，你现在可以和人说话了。你可以同时做这两件事。如果你想这样做，那很好。但现状的态度是，首先我们会得到数据，然后我们将在未来 9 个月后进行对话，一旦我们有了试点，因为在我们拥有数据和工作的试点之前，我们无法与人交谈.

马库斯：没错。我认为，要磨练的一项技能是接受负面反馈的技能。所以，如果你带着一些还没有真正考虑过的东西去找客户，那可能只有 80% 并且数据不完美，客户会给你反馈，然后会说，啊，这还不够好，在这里我们需要更多。但是消化这些反馈并以积极的方式使用它来进一步发展，而不是让客户说，哦，我的上帝，我们做了一些非常糟糕的事情并且它不起作用并且感到沮丧。

这是典型的技术反应。多年前我开发软件时也有同样的事情，而且我也非常受技术驱动。我很难处理有人拥有我的产品的任何负面反馈。但这是要尽快克服和摆脱的事情，不是在 12 个月之后，而是在大约几周之后，当你有第一个原型运行时，并尽早获得反馈。这样做也很有趣。当客户说这还不够好时，这不一定只是消极的。听到这个然后改进是很好的。

Erik：是的，很好的视角。 Markus，如果有人有兴趣了解有关此过程的更多信息，那么与 Excubate 联系的最佳方式是什么？

马库斯：嗯，我认为我们在 LinkedIn 上很活跃，我们的网站在互联网上也很活跃。 excubate.de，当然，也可以通过电子邮件联系我们，我们很高兴与有想法的感兴趣的人进行对话，他们想推动这个想法，或者想从我们这边获得一些额外的例子。因此，您可以通过我的电子邮件地址 Markus.anding@excubate.de 亲自联系我，或者再次通过互联网或 LinkedIn 找到我们。我很想进行一些对话，看看你的听众在技术、创新和想法方面正在做什么，也许还可以讨论我们可以如何提供帮助。

Erik：太好了，Markus，谢谢你的时间。

马库斯：谢谢，埃里克。好玩。非常感谢。

Erik：感谢您收听另一个版本的 IoT Spotlight 播客。如果您发现这些对话很有价值，请给我们留下评论和五星级评价。如果您想分享您公司的故事或推荐一位演讲者，请发送电子邮件至 team@IoTone.com。最后，如果您有想要讨论的物联网研究、战略或培训计划，您可以直接发送电子邮件至 erik.walenza@IoTone.com 给我发电子邮件。谢谢你。